AI IN HET INFORMATIEDOMEIN (25 #1) SIMON BEEN
Artikelenserie over kunstmatige intelligentie (25 #1)
(25 #1)..|..(25 #2)
Simon Been
Trainer en klankbord voor AI in het informatiedomein en directeur van het Papieren Tijger Netwerk
Wat is de impact van AI op het informatiedomein? In deze artikelenreeks wordt hierop ingezoomd. De artikelen 20 tot en met 24 belichtten al de invloed op vier categorieën informatieprofessionals, artikel 25 brengt die vier bij elkaar. Want de problemen die elke categorie afzonderlijk ervaart – fragmentatie, kwaliteitsrisico’s, verantwoordingsgaten, governance die achterblijft – zijn niet los van elkaar op te lossen. Intussen zingt ieder zijn eigen lied en ontbreekt regie. Hoe word je een koor zonder dirigent? In dit deel #1: de inleiding.
De impact van AI op informatieprofessionals is divers. De verantwoordelijkheid voor ‘informatie’ binnen organisaties is immers enorm versnipperd en daarmee ook de raakvlakken met AI. Daarom hebben we in een miniserie van artikelen vier categorieën informatieprofessionals behandeld:
1. Organisatiegeheugen & Verantwoording
__(DIV tot archief)
2. Informatieverstrekking & Ondersteuning
__(informatiespecialist tot bibliothecaris)
3. Kennisorganisatie & Informatiestromen
__(contentmanager tot data-officer)
4. Communicatie & Externe Informatie
__(PR tot internetredactie)
Elke categorie heeft haar eigen stem en rol in de organisatie en krijgt op eigen wijze te maken met de toenemende invloed van AI: voordelen, uitdagingen en vooral ook nieuwe of vernieuwde rollen. Even kort door de bocht: voor (1) archivarissen en DIV’ers (artikel 21 #1 en 21 #2) verdampen de paper trails. Voor (2) informatiespecialisten (artikel 22) worden gebruikers onzichtbaar zelfstandig. Voor (3) kennismanagers en governanceprofessionals (artikel 23 #1 en 23 #2) wordt juist AI de grootste gebruiker van hun systemen. Voor (4) communicatieprofessionals (artikel 24) betekent AI nóg meer reputatierisico’s en (noodzaak tot) snelheid.
Ondanks de soms grote verschillen in aandachtsgebieden en AI-impact is er het nodige dat deze disciplines verbindt, met name een gezamenlijk belang voor goede orde in het informatiedomein. AI maakt zichtbaar dat al deze disciplines uiteindelijk afhankelijk zijn van dezelfde informatievoorraad. Ze vullen die voorraad, beheren delen ervan, stellen eisen aan de kwaliteit ervan en gebruiken hem als bron voor hun werk. AI maakt van die gedeelde informatiebak ineens een strategische productiefactor.
OVERKOEPELENDE AANSTURING MIST
Ondanks de onderlinge overlappingen en het gezamenlijke belang is er een groot gemis: overkoepelende aansturing qua visie en organisatie ontbreekt. Aspirant-dirigenten zat, maar elk hoort zijn eigen muziek. Te vaak – en dat gaat al jaren vooraf aan AI – vertrouwen organisaties op schijnzekerheid: nieuw thema of nieuwe wet? Dan: nieuwe officer, nieuw beleidsstuk. Opgelost. Tegelijkertijd woekeren de onderliggende problemen door via inmiddels onmisbare tools als SharePoint en nu AI.
WERKINTELLIGENTIE ONDER DRUK
De AI-discussie focust al snel op kunstmatige intelligentie versus menselijke intelligentie. ‘AI introduceert fouten die mensen niet zouden maken en dat moeten we beteugelen. Dan komt alles goed.’ Maar daarmee wordt iets essentieels vergeten: AI is een middel, net als een potlood. Toen potloden werden uitgevonden ging de aandacht naar de behoeften die ze vervulden, niet direct naar de scherpe punt. De primaire focus met AI zou moeten zijn: ‘Waarvoor hebben we dat middel nodig?’ Terwijl bij AI alles lijkt te draaien om vraag en antwoord, zouden we dus eerst moeten kijken naar een ander gevleugeld concept: vraag en aanbod. AI is het aanbod, de vraag van de organisatie blijft vaak impliciet. Die vage vraag is echter makkelijker te concretiseren dan het lijkt. Wat heeft de organisatie écht nodig? Dat brengt ons bij een ander soort intelligentie: de werkintelligentie van de organisatie.
TAFELZILVER VAN DE ORGANISATIE
Wat is de bestaansreden van een organisatie? Dat zij goed werk levert. Goed werk vereist een bepaalde intelligentie. Die werkintelligentie rust op vier vermogens: oordeel (bepalen wat juist en verantwoord is), beweegruimte (de ruimte om dat oordeel te vormen), geheugen (behouden wat is gedacht, geleerd en besloten) en rekenschap (later kunnen uitleggen hoe iets tot stand kwam). Je ziet de kenniswerker al zitten achter haar bureau, gebruikmakend van de organisatiekennis, eigen oordeelskracht en passende tools. Of omgekeerd: worstelend met wurgende protocollen en uitgeholde software en telkens zelf het wiel uitvindend. Je ziet ook de spanning tussen persoonlijk vakmanschap (vooral oordeel en beweegruimte) en organisatiebelang (nadruk op geheugen en rekenschap). Zo herkenbaar. Die vier genoemde vermogens vormen het tafelzilver van de organisatie. Hapert er één of meer, dan komt de werkintelligentie en dus de bestaansreden van de organisatie in gevaar.
SYMPTOMEN WORDEN AANGEPAKT
Maar waar gaat de aandacht naartoe als juist dat gevaar zich voordoet, zoals nu met AI? Extra regels. ‘Voor de veiligheid’ worden eigen modellen getraind op eigen informatie, zonder te beseffen dat dat dezelfde losse flodders zijn die de digitalisering veroorzaakte: servers vol conceptstukken, verworpen voorstellen, achterhaalde informatie. De nieuwe functionaris is weer een nieuwe stem in het koor, maar opnieuw geen echte dirigent. Hij of zij heeft geen mandaat over de andere informatiedisciplines, laat staan gezag om de werkwijzen van ICT, HR of communicatie te wijzigen. En misschien het belangrijkste: er komen uniforme regels en tools, terwijl de noodzaak aan AI-regie niet alleen per functie verschilt, maar zelfs per type werk. Strakke regulering past misschien bij uitvoerend werk, maar professioneel werk vergt begeleide autonomie, met voldoende ruimte voor eigen oordeel. En innovatief werk vergt nog meer vrijheid.
Ondertussen fragmenteert het organisatiegeheugen verder doordat AI-chats verdwijnen in tijdelijke dialogen en schaduw-AI’s. Niet de oorzaken worden aangepakt maar de symptomen. Gevolg: oordeel verschuift naar de AI-tool (klinkt zo overtuigend), beweegruimte krimpt onder compliancedruk (verboden tools, verplichte protocollen), geheugen verwatert in tijdelijke dialogen (inzichten uit spar-sessies met AI), rekenschap wordt onmogelijk (hoe kwam dit advies tot stand?). En ja, veel AI-gebruik verdwijnt onder de radar.
DE PARADOX VAN CONTROLE
Waarom die keuze voor regels en uniformiteit? Organisaties vertrouwen op oude reflexen bij nieuwe technologie-gerelateerde ontwikkelingen: verbieden, bij ICT beleggen, kaders opstellen, tools kiezen, trainen. Bij AI werkt dit niet. Dit is de paradox van controle: hoe meer organisaties AI proberen te beheersen via traditionele controlemechanismen, hoe minder werkelijke grip ze hebben. Schijnzekerheid alom. De wet of publieke opinie wil iets, maar voldoende inzicht en instrumentarium ontbreken. Bestuurders begrijpen ‘informatie’ niet echt. En AI begrijpen ze al helemaal niet. Zie ook het kader over artikel 50 van de AI-Act: Traceerbaarheidsparadox.
Snapt dan niemand de materie? Voelt dan niemand zich aangesproken? Misschien een betere vraag: wie is bij uitstek de bewaker van deze werkintelligentie? En: wie is er beleidsmatig zelden bij betrokken? De informatieprofessie. AI maakt nu zichtbaar hoe weinig hun toegevoegde waarde is erkend en verankerd. Tijd om het heft zelf in handen te nemen.
KOOR ZONDER DIRIGENT?
Alle vier de categorieën informatieprofessionals hebben redenen om een betere regie te willen in het informatiedomein, zonder de ambitie of intentie zelf de regisseur te worden. Dat past ook niet in hun mandaat. Ze werken vanuit verschillende wettelijke kaders, afdelingen, taal en relatie tot de top. Toch zijn er zoals we weten de nodige overlappingen. Als je kijkt naar de acht rollen voor informatieprofessionals rond AI uit artikel 20, dan herkent elke discipline zich wel in meerdere:
Waarheidsbewaker: de grote validator
Stroomregisseur: behoeder voor fragmentatie
Ontsluiter: zorger voor toegankelijkheid
Toekomstbewaker: waarborger van verantwoording
Voeder: leverancier van goede input en tuning
Inrichtingsadviseur: strateeg van de informatiehuishouding
Gids: begeleider en stimulator van vaardigheden
Risicobeheerder: governancebewaker
In termen van werkintelligentie dragen de disciplines samen met name: oordeel (betrouwbare bronnen, heldere status), geheugen (organisatiegeheugen, paper trails) en rekenschap (reconstrueerbaarheid van besluitvorming).
Het probleem is niet dat er geen overleg plaatsvindt. Integendeel. Er wordt overal overlegd. Over privacy. Over security. Over Woo. Over informatiehuishouding. Over datagovernance. Over Copilot. Over communicatie. Maar zelden of nooit komen de verschillende informatiedisciplines bijeen vanuit hun gezamenlijke belang: de kwaliteit van de informatie waarop de organisatie denkt, beslist, leert en zich verantwoordt. De bestaande overlegstructuren zijn meestal georganiseerd rond risico’s, wetgeving, systemen of afdelingen. Niet rond de werkintelligentie van de organisatie als geheel. Niet verwonderlijk allemaal, want niemand draagt dat gezamenlijke belang.
EN TOCH REGIE?
Hoe regisseer je dan zonder dirigent? Of is het ánders als het over AI gaat? Elke organisatie heeft wel een variant op een AI-Governance Board inmiddels, met partijen voor privacy, ICT, juridische zaken, compliance, datagovernance. Hét perfecte overleg om bij aan te kloppen! Brede focus op AI, een redelijk directe lijn naar het bestuur en strategische invloed. Helaas: ironisch genoeg zijn juist de disciplines die gespecialiseerd zijn in bronkritiek, informatievaardigheden, kennisdeling en context zelden welkom in AI-governance. Terwijl AI juist afhankelijk is van die factoren. Maar stel dat je wél zou worden toegelaten: wie vertegenwoordig je dan? Zoals we zagen is de informatiediscipline zoveel groter dan jouw eigen discipline. En wat is je boodschap? Ben je degene die steeds op de rem trapt omdat er nooit aan je – legitieme – voorwaarden wordt voldaan? Wat is je bijdrage aan oplossingen?
Dit lijkt een hopeloos vraagstuk. Te klein, beperkt of met onpopulair mandaat. Te weinig visie. En veel te druk met de lopende zaken. Het barst immers van de ontwikkelingen, van wet tot operatie. AI is ongrijpbaar en ligt op andere borden. En toch ... je weet dat het de toekomst van je werk (ingrijpend) gaat veranderen en dat nu het moment is om nog invloed erop te krijgen.
> Welke opties er zijn op dat vlak lees je in deel #2. <
TRACEERBAARHEIDSPARADOX
Vanaf 2 augustus 2026 moeten aanbieders AI-gebruik traceerbaar maken conform artikel 50 van de AI Act. En organisaties moeten een label geven aan publieke teksten waarbij AI is gebruikt. Goed bedoeld natuurlijk. Bestuurders zullen het omarmen. Maar medewerkers vrezen een heksenjacht. Want de relevante vraag ‘hoe is dit besluit tot stand gekomen?’ verwordt zo tot een surveillancevraag: ‘Wat heeft persoon X met AI gedaan?’ De gevolgen zijn voorspelbaar: AI-gebruik verdwijnt nog verder onder de radar, of de beweegruimte voor oordeelsvorming onder professionals neemt verder af. En het stigma ‘AI is fout of fake’ neemt toe bij het publiek, terwijl vertrouwen in publieke uitingen daalt.
De informatiekundige ironie: de maatregel die transparantie moet bewerkstelligen maakt de informatiepositie en werkintelligentie van de organisatie slechter. Dit is onderdeel van de whitepaper Waarom bestuurders worstelen met AI.
‘Er is het nodige dat de informatiedisciplines verbindt, met name een gezamenlijk belang voor goede orde in het informatiedomein’
‘AI maakt zichtbaar dat alle informatiedisciplines uiteindelijk afhankelijk zijn van dezelfde informatievoorraad’
AI is een middel, net als een potlood. Toen potloden werden uitgevonden ging de aandacht naar de behoeften die ze vervulden, niet de scherpe punt’
‘De primaire focus met AI zou moeten zijn: waarvoor hebben we dat middel in de organisatie nodig?’
‘Eigen modellen worden getraind op eigen informatie, zonder te beseffen dat dat dezelfde losse flodders zijn die de digitalisering veroorzaakte’
‘Hoe meer organisaties AI proberen te beheersen via traditionele controlemechanismen, hoe minder werkelijke grip ze hebben’
‘In termen van werkintelligentie dragen de informatiedisciplines samen vooral: oordeel, geheugen en rekenschap’
IP | vakblad voor informatieprofessionals | 05 / 2026
(25 #1)..|..(25 #2)
SIMON BEEN
AI IN HET INFORMATIEDOMEIN (25 #1)
Artikelenserie over kunstmatige intelligentie (25 #1)
Wat is de impact van AI op het informatiedomein? In deze artikelenreeks wordt hierop ingezoomd. De artikelen 20 tot en met 24 belichtten al de invloed op vier categorieën informatieprofessionals, artikel 25 brengt die vier bij elkaar. Want de problemen die elke categorie afzonderlijk ervaart – fragmentatie, kwaliteitsrisico’s, verantwoordingsgaten, governance die achterblijft – zijn niet los van elkaar op te lossen. Intussen zingt ieder zijn eigen lied en ontbreekt regie. Hoe word je een koor zonder dirigent? In dit deel #1: de inleiding.
Simon Been
Trainer en klankbord voor AI in het informatiedomein en directeur van het Papieren Tijger Netwerk
De impact van AI op informatieprofessionals is divers. De verantwoordelijkheid voor ‘informatie’ binnen organisaties is immers enorm versnipperd en daarmee ook de raakvlakken met AI. Daarom hebben we in een miniserie van artikelen vier categorieën informatieprofessionals behandeld:
1. Organisatiegeheugen & Verantwoording
__(DIV tot archief)
2. Informatieverstrekking & Ondersteuning
__(informatiespecialist tot bibliothecaris)
3. Kennisorganisatie & Informatiestromen
__(contentmanager tot data-officer)
4. Communicatie & Externe Informatie
__(PR tot internetredactie)
Elke categorie heeft haar eigen stem en rol in de organisatie en krijgt op eigen wijze te maken met de toenemende invloed van AI: voordelen, uitdagingen en vooral ook nieuwe of vernieuwde rollen. Even kort door de bocht: voor (1) archivarissen en DIV’ers (artikel 21 #1 en 21 #2) verdampen de paper trails. Voor (2) informatiespecialisten (artikel 22) worden gebruikers onzichtbaar zelfstandig. Voor (3) kennismanagers en governanceprofessionals (artikel 23 #1 en 23 #2) wordt juist AI de grootste gebruiker van hun systemen. Voor (4) communicatieprofessionals (artikel 24) betekent AI nóg meer reputatierisico’s en (noodzaak tot) snelheid.
Ondanks de soms grote verschillen in aandachtsgebieden en AI-impact is er het nodige dat deze disciplines verbindt, met name een gezamenlijk belang voor goede orde in het informatiedomein. AI maakt zichtbaar dat al deze disciplines uiteindelijk afhankelijk zijn van dezelfde informatievoorraad. Ze vullen die voorraad, beheren delen ervan, stellen eisen aan de kwaliteit ervan en gebruiken hem als bron voor hun werk. AI maakt van die gedeelde informatiebak ineens een strategische productiefactor.
OVERKOEPELENDE AANSTURING MIST
Ondanks de onderlinge overlappingen en het gezamenlijke belang is er een groot gemis: overkoepelende aansturing qua visie en organisatie ontbreekt. Aspirant-dirigenten zat, maar elk hoort zijn eigen muziek. Te vaak – en dat gaat al jaren vooraf aan AI – vertrouwen organisaties op schijnzekerheid: nieuw thema of nieuwe wet? Dan: nieuwe officer, nieuw beleidsstuk. Opgelost. Tegelijkertijd woekeren de onderliggende problemen door via inmiddels onmisbare tools als SharePoint en nu AI.
WERKINTELLIGENTIE ONDER DRUK
De AI-discussie focust al snel op kunstmatige intelligentie versus menselijke intelligentie. ‘AI introduceert fouten die mensen niet zouden maken en dat moeten we beteugelen. Dan komt alles goed.’ Maar daarmee wordt iets essentieels vergeten: AI is een middel, net als een potlood. Toen potloden werden uitgevonden ging de aandacht naar de behoeften die ze vervulden, niet direct naar de scherpe punt. De primaire focus met AI zou moeten zijn: ‘Waarvoor hebben we dat middel nodig?’ Terwijl bij AI alles lijkt te draaien om vraag en antwoord, zouden we dus eerst moeten kijken naar een ander gevleugeld concept: vraag en aanbod. AI is het aanbod, de vraag van de organisatie blijft vaak impliciet. Die vage vraag is echter makkelijker te concretiseren dan het lijkt. Wat heeft de organisatie écht nodig? Dat brengt ons bij een ander soort intelligentie: de werkintelligentie van de organisatie.
TAFELZILVER VAN DE ORGANISATIE
Wat is de bestaansreden van een organisatie? Dat zij goed werk levert. Goed werk vereist een bepaalde intelligentie. Die werkintelligentie rust op vier vermogens: oordeel (bepalen wat juist en verantwoord is), beweegruimte (de ruimte om dat oordeel te vormen), geheugen (behouden wat is gedacht, geleerd en besloten) en rekenschap (later kunnen uitleggen hoe iets tot stand kwam). Je ziet de kenniswerker al zitten achter haar bureau, gebruikmakend van de organisatiekennis, eigen oordeelskracht en passende tools. Of omgekeerd: worstelend met wurgende protocollen en uitgeholde software en telkens zelf het wiel uitvindend. Je ziet ook de spanning tussen persoonlijk vakmanschap (vooral oordeel en beweegruimte) en organisatiebelang (nadruk op geheugen en rekenschap). Zo herkenbaar. Die vier genoemde vermogens vormen het tafelzilver van de organisatie. Hapert er één of meer, dan komt de werkintelligentie en dus de bestaansreden van de organisatie in gevaar.
SYMPTOMEN WORDEN AANGEPAKT
Maar waar gaat de aandacht naartoe als juist dat gevaar zich voordoet, zoals nu met AI? Extra regels. ‘Voor de veiligheid’ worden eigen modellen getraind op eigen informatie, zonder te beseffen dat dat dezelfde losse flodders zijn die de digitalisering veroorzaakte: servers vol conceptstukken, verworpen voorstellen, achterhaalde informatie. De nieuwe functionaris is weer een nieuwe stem in het koor, maar opnieuw geen echte dirigent. Hij of zij heeft geen mandaat over de andere informatiedisciplines, laat staan gezag om de werkwijzen van ICT, HR of communicatie te wijzigen. En misschien het belangrijkste: er komen uniforme regels en tools, terwijl de noodzaak aan AI-regie niet alleen per functie verschilt, maar zelfs per type werk. Strakke regulering past misschien bij uitvoerend werk, maar professioneel werk vergt begeleide autonomie, met voldoende ruimte voor eigen oordeel. En innovatief werk vergt nog meer vrijheid.
Ondertussen fragmenteert het organisatiegeheugen verder doordat AI-chats verdwijnen in tijdelijke dialogen en schaduw-AI’s. Niet de oorzaken worden aangepakt maar de symptomen. Gevolg: oordeel verschuift naar de AI-tool (klinkt zo overtuigend), beweegruimte krimpt onder compliancedruk (verboden tools, verplichte protocollen), geheugen verwatert in tijdelijke dialogen (inzichten uit spar-sessies met AI), rekenschap wordt onmogelijk (hoe kwam dit advies tot stand?). En ja, veel AI-gebruik verdwijnt onder de radar.
DE PARADOX VAN CONTROLE
Waarom die keuze voor regels en uniformiteit? Organisaties vertrouwen op oude reflexen bij nieuwe technologie-gerelateerde ontwikkelingen: verbieden, bij ICT beleggen, kaders opstellen, tools kiezen, trainen. Bij AI werkt dit niet. Dit is de paradox van controle: hoe meer organisaties AI proberen te beheersen via traditionele controlemechanismen, hoe minder werkelijke grip ze hebben. Schijnzekerheid alom. De wet of publieke opinie wil iets, maar voldoende inzicht en instrumentarium ontbreken. Bestuurders begrijpen ‘informatie’ niet echt. En AI begrijpen ze al helemaal niet. Zie ook het kader over artikel 50 van de AI-Act: Traceerbaarheidsparadox.
Snapt dan niemand de materie? Voelt dan niemand zich aangesproken? Misschien een betere vraag: wie is bij uitstek de bewaker van deze werkintelligentie? En: wie is er beleidsmatig zelden bij betrokken? De informatieprofessie. AI maakt nu zichtbaar hoe weinig hun toegevoegde waarde is erkend en verankerd. Tijd om het heft zelf in handen te nemen.
KOOR ZONDER DIRIGENT?
Alle vier de categorieën informatieprofessionals hebben redenen om een betere regie te willen in het informatiedomein, zonder de ambitie of intentie zelf de regisseur te worden. Dat past ook niet in hun mandaat. Ze werken vanuit verschillende wettelijke kaders, afdelingen, taal en relatie tot de top. Toch zijn er zoals we weten de nodige overlappingen. Als je kijkt naar de acht rollen voor informatieprofessionals rond AI uit artikel 20, dan herkent elke discipline zich wel in meerdere:
Waarheidsbewaker: de grote validator
Stroomregisseur: behoeder voor fragmentatie
Ontsluiter: zorger voor toegankelijkheid
Toekomstbewaker: waarborger van verantwoording
Voeder: leverancier van goede input en tuning
Inrichtingsadviseur: strateeg van de informatiehuishouding
Gids: begeleider en stimulator van vaardigheden
Risicobeheerder: governancebewaker
In termen van werkintelligentie dragen de disciplines samen met name: oordeel (betrouwbare bronnen, heldere status), geheugen (organisatiegeheugen, paper trails) en rekenschap (reconstrueerbaarheid van besluitvorming).
Het probleem is niet dat er geen overleg plaatsvindt. Integendeel. Er wordt overal overlegd. Over privacy. Over security. Over Woo. Over informatiehuishouding. Over datagovernance. Over Copilot. Over communicatie. Maar zelden of nooit komen de verschillende informatiedisciplines bijeen vanuit hun gezamenlijke belang: de kwaliteit van de informatie waarop de organisatie denkt, beslist, leert en zich verantwoordt. De bestaande overlegstructuren zijn meestal georganiseerd rond risico’s, wetgeving, systemen of afdelingen. Niet rond de werkintelligentie van de organisatie als geheel. Niet verwonderlijk allemaal, want niemand draagt dat gezamenlijke belang.
EN TOCH REGIE?
Hoe regisseer je dan zonder dirigent? Of is het ánders als het over AI gaat? Elke organisatie heeft wel een variant op een AI-Governance Board inmiddels, met partijen voor privacy, ICT, juridische zaken, compliance, datagovernance. Hét perfecte overleg om bij aan te kloppen! Brede focus op AI, een redelijk directe lijn naar het bestuur en strategische invloed. Helaas: ironisch genoeg zijn juist de disciplines die gespecialiseerd zijn in bronkritiek, informatievaardigheden, kennisdeling en context zelden welkom in AI-governance. Terwijl AI juist afhankelijk is van die factoren. Maar stel dat je wél zou worden toegelaten: wie vertegenwoordig je dan? Zoals we zagen is de informatiediscipline zoveel groter dan jouw eigen discipline. En wat is je boodschap? Ben je degene die steeds op de rem trapt omdat er nooit aan je – legitieme – voorwaarden wordt voldaan? Wat is je bijdrage aan oplossingen?
Dit lijkt een hopeloos vraagstuk. Te klein, beperkt of met onpopulair mandaat. Te weinig visie. En veel te druk met de lopende zaken. Het barst immers van de ontwikkelingen, van wet tot operatie. AI is ongrijpbaar en ligt op andere borden. En toch ... je weet dat het de toekomst van je werk (ingrijpend) gaat veranderen en dat nu het moment is om nog invloed erop te krijgen.
> Welke opties er zijn op dat vlak lees je
in deel #2. <
IP | vakblad voor informatieprofessionals | 05 / 2026